Ответственность за результат в группе Продолжительные выходные в условиях самоизоляции - отличное время отвлечься от рутины и посмотреть на ситуацию со стороны. Несколько недель назад мы писали про гигиенические и мотивационные факторы теории Герцберга и обещали вернуться к теме постановки целей на уровне организации. На наш взгляд - это как раз та самая "ситуация". Стратегические цели, OKR, целевые показатели, система KPI далеко не полный список слов, который может вызывать у сотрудников негативные реакции от "Красивая презентация, а теперь пора заняться настоящей работой " до "Мне до булшит бинго не хватает только слов визия и миссия". Иными словами будет справедливо сказать, что зачастую сотрудники не могут проследить зависимость своих повседневных задач и глобальных целей организации. По сути организация — это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Ответственность группы за достижение тех самых целей или другими словами за результат входит в топ чарт проблем практически любой компании. Люди знающие рекомендуют каскадирование целей. Звучит разумно и даже очевидно - берешь цель и декомпозируешь ее до уровня каждого сотрудника в компании. Давайте рассмотрим классический пример каскадирования целей бизнеса. На нашем курсе по основам управления проектами мы начинаем с определения проекта и причин, по которым он может быть инициирован. Таким образом Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты» - это отправная точка. Проект является одной из альтернатив достижения целей бизнеса. Далее следуют ключевые компоненты поставки (deliverables) и их декомпозиция до пакетов работ в рамках построения иерархической структуры работ (WBS). Если мы ничего не упустили, то в каскадировании OKR нет ничего нового, чтобы люди не делали при выполнении проектов. В чем же тогда проблема? На наш взгляд одна из причин проблем с каскадированием целей - это отсутствие должного внимания и времени данному процессу. Мы не думаем, что всему причиной лень или злонамеренное игнорирование старых добрых практик. Скорее всего мы имеем дело с добрыми намерениями и желанием использовать современные подходы. Во времена agile и бирюзовых организаций многие руководители вдохновляются опытом google и предоставляют своим подчиненным свободу выбора начиная с этапа "выбор альтернатив" или, иначе говоря, предлагают самостоятельно выбрать проект и определить ключевые компоненты поставки, которые вероятнее всего помогут достичь бизнесу поставленных целей. Наша задача сегодня не критиковать такой подход, а попытаться выявить наиболее опасные "подводные камни" и понять, за счет чего он может работать. Что имеем на входе - высокоуровневую цель, желание руководителей дать сотрудникам свободу творчества, несколько команд или групп специалистов. Что хотим получить - каскадирование высокоуровневой цели как минимум до уровня списка альтернатив и компонентов поставки для каждой альтернативы (проекта, инициативы), чтобы каждый специалист понимал свой вклад. Выглядит просто, но в жизни, многие из нас сталкивались с рядом проблем: - выбор альтернатив занимает столько времени и сил, что реализацию приходится откладывать на следующий период - активности по реализации проектов идут намного медленнее чем ожидалось - всегда есть инициатива, которая получает единогласную поддержку на старте, но так и остается нереализованной из периода в период Объяснений данному явлению масса, мы же вам предлагаем два самых популярных:
- Джош Кауфман, автор бестселлера "Сам себе MBA", использовал термин "апатия постороннего" (изначально известен как эффект Дженовезе) для того, чтобы объяснить ситуацию при которой наличие более, чем одного ответственного за выполнение задачи, минимизирует шансы на ее выполнение. По мнению автора всему виной особенность человеческой психики - любое обращение ко многим, редко стимулирует конкретного человека на действия.
- По мнению французского профессора Максимилиана Рингельмана имеет место эффект социальной лени или эффект Рингельмана. Он провёл ряд экспериментов с подниманием тяжестей и перетягиванием каната, в которых доказал, что индивидуальная эффективность падает по мере роста группы, работающей над общей задачей. Рингельмана даже формулу вывел для расчета эффективности: С = 100 - 7(К-1), где С — средний индивидуальный вклад участников в работу, а К — количество членов группы.
Как с этим жить?
Социальные психологи дают следующие простые советы:
- Не обращайтесь ко всей группе, каждый призыв к действию должен быть обращен к конкретному человеку: "Ты с молотком, да, в красном плаще, это твоя задача"
- Действия более чем 2х человек должны, кем-то координироваться. Если вы понимаете, что задача требует участия нескольких человек, то проговорите следующие шаги по ее реализации, их последовательность и ответственных за каждый шаг. Наличие координатора, фасилитатора, руководителя проекта, деливери менеджера (добавь нужное) позволит убедится, что каждый участник понимает, что от него требуется и все задачи-сироты нашли своего хозяина.
- Влияние каждой задачи на общую цель должно быть понятно каждому исполнителю. Максимально красочно данный совет характеризует следующая притча:
"Однажды странник попал в город, где шло грандиозное строительство. Мужчины ворочали большие камни под палящим солнцем. «Что ты делаешь?» — спросил наш герой у одного из рабочих, который медленно тащил булыжник. «Ты что, не видишь — камни таскаю!» — зло ответил тот. Тут странник заметил другого рабочего, который волок телегу с большими камнями, и спросил: «Что ты делаешь?» «Я зарабатываю на еду для своей семьи», — получил он ответ. Странник подошел к третьему рабочему, который занимался тем же, но работал энергичнее и быстрее. «Что делаешь ты?» «Я строю храм», — улыбнулся тот."
- Результаты работы каждого должен быть измерим. Как измерить результаты работы представителей творческих профессий - тема достойная отдельного поста.
- Результаты работы доступны всем. Отметим не только важность доступа к этой информации, но и ее актуальность. Если информации нет либо она не понятна, то у нас появляются проблемы с объяснением вклада каждого в общее дело. Если же информация не обновляется, то тогда появляются вопросы "а так ли это все важно, если никто не знает текущий прогресс".
Если вы дочитали до этого момента, то наверняка вам будет интересно узнать, что есть вариант попроще, которым пользуются компании вроде google и который блестяще описал Питер Сенге в своей книге "Пятая дисциплина" - создайте обучающуюся организацию и пропагандируете в ней системное мышление, всего то и делов.
Совет еще проще дали авторы бестселлера "Who" - нанимайте только специалистов А класса, они знают что делать.
- Именно сейчас, когда у вас есть время посмотреть на ваши цели со стороны ответьте на несколько вопросов:
- - Какие проекты aka инициативы в вашей компании сейчас реализуются для для достижения целей бизнеса в этом квартале?
- - Какой статус этих проектов на текущий момент?
- - Какие следующие шаги по их реализации?
- - Какова ваша роль в их выполнении?
- - Как вы поймете, что выполнили работу плохо/хорошо? Если у вас возникли проблемы с ответом на один и более вопрос, то самое время задуматься об изменениях.