Риски на проекте. Как ими управлять?

Чтобы управлять рисками, нужно сначала их найти. На языке руководителя проектов такой поиск называется идентификацией. Поиск рисков лучше осуществлять с командой, потому что когда руководитель ищет риски один, ему нужно будет еще свои находки "продавать" команде, что может быть не просто. Поэтому намного лучше привлекать к поиску рисков команду сразу, чтобы сэкономить время на их знакомство с результатами и убеждение. Качество найденных рисков от этого только выиграет, потому что каждый член команды - эксперт в своей области.

Методов идентификации рисков много. Вот некоторые из них: метод Дельфи, мозговой штурм, опросы, анализ документации, экспертные оценки, SWOT-анализ. Для поиска рисков важно использовать те инструменты, которые команда умеет применять. Невозможно за 10 минут обьяснить принцип работы инструмента и научить команду с ним работать. Чтобы команда научилась, нужна практика. Как вариант можно спланировать тимбилдинг, используя желаемый инструмент. Так можно будет и необходимую практику получить и быстро доказать полезность управления рисками.

Мы рекомендуем для идентификации рисков пользоваться методом карточек Кроуфорда. Этот метод хорош тем, что помогает каждому высказаться и не бояться критики. Критика - главный враг хороших идей. Метод состоит в том, чтобы раздать всем участникам команды стикеры и на каждом писать только 1 идею риска, которая пришла в голову. Стикеры собираются и откладываются в сторону. Раздаются новые стикеры и снова участники команды пишут по одной идее риска. Стикеры снова собираются и откладываются. Так повторяется несколько раз. В итоге мы получаем некоторое количество стикеров с идеями рисков от всех участников команды. Если есть несколько похожих идей рисков, то их обобщаем в одну идею риска. Риски, записанные в стикерах вносим в реестр рисков, с которым продолжаем работать дальше. Реестр рисков может представлять собой любую таблицу, в которой фиксируются идеи рисков. Предлагаем воспользоваться нашим шаблоном.

Итак, результат первого шага - запись найденных рисков в реестр.

Пример:
В команде проекта 3 человека. Каждый член команды написал 3 важных для него риска на отдельном стикере. Получили 9 стикеров с рисками. Один из членов команды написал риск - болезнь сотрудников. Второй член команды написал риск - больничные. Третий член команды написал риск - недоступность сотрудника по причине болезни. Эти три идеи риска схожи, поэтому их объединяем в один стикер - болезнь сотрудников. После такого объединения из 9 стикеров получаем 7 уникальных стикеров с рисками. Идеи рисков вносим в реестр рисков.

После того, как записали риски проекта, команда должна определить триггеры. Триггер в проекте - это событие, которое сигнализирует о том, что риск наступил или может наступить в ближайшее время. Команда должна отслеживать триггерные события, чтобы избежать рисков или хотя бы смягчить их последствия для проекта.

Пример:
Наш проект - строительство дома. Команда определила одним из рисков проекта подтопление площадки для заливки фундамента. Триггером для наступления риска будет сильный ветер и проливной дождь. Но даже при плохих погодных условиях подтопления площадки строительства может не произойти. Но вероятность наступления идентифицированного риска при таком триггере намного выше, чем без него.

Как делать не надо:
Наш проект - строительство дома. Команда определила одним из рисков проекта подтопление площадки для заливки фундамента. Триггером для наступления риска выбрали скопление воды на площадке для заливки фундамента. В этом случае, риск уже сработал и никакие меры по его снижению нам не помогут.

Надежный метод определения триггера заключается в том, чтобы сначала определить причину риска. Во многих случаях триггеры очевидны. Но если команда проигнорирует определение триггеров, то можно пропустить момент наступления риска. Триггер определяется для каждого идентифицированного риска и записывается в соответствующую колонку в реестре рисков.

После определения триггеров, команде нужно определить на какой фазе реализации проекта может наступить выявленный риск. Выделяют 5 фаз реализации проекта:

• инициация
  
• планирование
  
• выполнение
  
• контроль
  
• закрытие

Некоторые риски могут возникнуть на любой фазе реализации проекта, поэтому в нашем шаблоне мы выделяем эту фазу отдельно. Не забываем, что последствия от возникших рисков будут разными в зависимости от фазы проекта. Чем раньше возникает риск, тем быстрее команда должна на него отреагировать и выработать мероприятия по его минимизации или устранению. Чем позже возникает риск, тем критичнее может стать для проекта, но у команды есть больше времени к нему подготовиться.

Итак, результат третьего шага - выявить для каждого риска фазы возникновения на проекте и указать это в реестре рисков.

Пример:
В нашем проекте по строительству дома, риск по подтоплению площадки для заливки фундамента может произойти на этапе инициации, планирования и выполнения. Если риск произойдет на этапе инициации или планирования, то большого влияния на проект он не окажет. Если подтопление произойдет на этапе выполнения работ, то вероятно нам нужно будет сдвигать сроки заливки фундамента, пока площадка не высохнет, и есть вероятность в закупке дополнительных материалов, что может увеличить бюджет проекта.

Как делать не надо:
В нашем проекте по строительству дома, команда определила как риск - удорожание строительных материалов. Но, ситуация на строительном рынке была стабильная, курс валюты держался на неизменном уровне и команда выбрала для этого риска фазу планирования и проигнорировала вероятность наступления этого риска на стадии выполнения. На этапе строительства стен дома началась пандемия, границы закрылись, курс рубля ослаб в 2 раза и это привело к сильному удорожанию и дефициту строительных материалов. Бюджет проекта не смог покрыть дополнительные расходы и строительство оказалась на гране срыва.

После того, как команда определила риски, она переходит к проведению их качественного анализа. Это значит:

• определяет их потенциальное влияние на цели проекта
  
• оценивает вероятность их наступления
  
• расставляет выявленным рискам приоритеты

Все члены команды - эксперты в своей области. Они дают свою субъективную оценку вероятности наступления и последствий от риска. На этом этапе они руководствуются только своим опытом.

Главной задачей проведения этого этапа является расстановка приоритетов для выявленных ранее рисков с наименьшими трудозатратами команды.

Итак, влияние риска на проект команда оценивает субъективно, используя шкалу:

• высокое влияние - событие может сорвать проект или изменить его
  
• среднее влияние - событие влияет на проект, но это можно исправить
  
• низкое - если событие незначительно влияет на проект
  

Вероятность наступления риска оценивается аналогично - исходя из опыта команда оценивает вероятность как высокую, среднюю или низкую.

Дальше команда выставляет рейтинг риска, "перемножая" вероятность и влияние. Представьте себе, что низкая эквивалентно 1, а высокая 3. Если вероятность наступления риска низкая и риск окажет низкое влияние на проект, то произведение будет равно условной 1. Если вероятность наступления риска высокая и он окажет среднее влияние на проект, то о таком риске команда должна позаботиться в первую очередь, так как его произведение будет 3х2 = 6. Затем команда приоритезирует выявленные риски. Это значит расставляет их в порядке от самого критичного до самого незначительного, если сказать иначе, сортирует риски по убыванию рейтинга.

Обычно выбирают 5-10 максимально критичных рисков, для которых команда проводит дальнейший количественный анализ и вырабатывает стратегию и мероприятия по реагированию. После окончания работы с приоритетными рисками, команда может вернуться к первоначальному реестру рисков и обработать оставшиеся риски по такой же схеме.

Пример:
В нашем проекте по строительству дома, было выявлено 15 рисков. Был велик соблазн все взять в работу без дополнительных оценок. Руководитель объяснил, что сохранение фокуса на более критичных рисков может быть выгоднее, чем пытаться сходу сделать невозможное. В ходе качественного анализа команда определила 3 наиболее приоритетных риска:

• Риску по подтоплению площадки для заливки фундамента, исходя из опыта прошлых проектов, присвоили высокую вероятность и высокое влияние. Приоритет риска получился неприемлемым.
  
• Риск по удорожанию материалов для строительства может наступить со средней вероятностью, но окажет большое влияние на изменение бюджета проекта. Поэтому этому риску присваиваем высокий рейтинг.
  
• Возможная болезнь прораба стройки - вероятность у риска низкая, влияние на ход проекта окажет высокое. Этому риску присваиваем средний рейтинг.
  

Определив приоритеты риска, команда смогла увидеть картину целиком и правильно распределить дальнейшие усилия по проработке рисков. Основную работу по дальнейшей оценке рисков нужно начинать с риска, который имеет рейтинг "неприемлемый". Затем работать с рисками, которые имеют средний и низкий рейтинг.

Как делать не надо:
В нашем проекте по строительству дома, было выявлено 15 рисков. Команда решила, что все риски важные и одновременно все риски были взяты в работу без дополнительных оценок. Пока выясняли какие последствия может нанести риск, связанный с болезнью прораба и вырабатывали мероприятия по реагированию на него, произошло подтопление площадки для строительства фундамента и резко стали дорожать стройматериалы, сломался строительный кран и заказчик решил изменить месторасположение двух окон в доме. Команда оказалась не готова к тому, что часть рисков, с которыми она только начала работать и на которые еще не успела выработать стратегию и мероприятия по реагированию, уже наступили. Очевидно, что работать одновременно со всеми рисками малоэффективно, рискованно и зачастую дорого.

Следующий шаг - проведение количественного анализа приоритизированных рисков. Количественный анализ рисков включает в себя:

• выявление вероятности наступления риска в процентном отношении
  
• оценку влияния риска на ход реализации проекта, выраженную в денежных единицах
  
• расчет рейтинга риска

Если команда обладает фактическими данными или аналитикой, которая ведется в компании, то это поможет ей более точно определить вероятность наступления рискового события. Если у команды отсутствуют фактические данные то, необходимо понять где их можно взять. Возможно сбором аналитики нужно заняться заранее. Количественный анализ достаточно трудоемкий процесс, именно поэтому он проводится только для самых приоритетных рисков. Например для получения исходных данных можно воспользоваться информацией, которую собирает бухгалтерия — табель учета рабочего времени. Таким образом можно получить данные о том, кто, когда и как долго болел. Собрав информацию о болезнях в команде за последние три года, мы можем определить, в какие периоды люди болеют чаще, соотнести это с периодом работы над проектом и взять среднее значение за основу.

Далее команда просчитывает влияние риска на проект в денежных единицах. Это может быть что-то, что имеет цену или стоимость:

• стоимость оборудования, которое нужно закупить
  
• курсовая разница валют
  
• стоимость строительных материалов согласно прайс-листов
  
• заработная плата отсутствующего сотрудника по штатному расписанию, которую получит сотрудник на замене
  

Затем команда определяет рейтинг риска в денежных единицах по формуле:

ВЕРОЯТНОСТЬ (%) Х ВЛИЯНИЕ ($) = РЕЙТИНГ РИСКА ( $)

После того, как получили рейтинг риска, выраженный в денежных единицах, команда сравнивает полученные значения между собой и снова приоритезирует риски. Тот риск, который будет самым затратным для проекта, получит высший приоритет и для него будет разрабатваться стратегия и мероприятия по риагированию. Полученные значения заносятся в реестр рисков.

Пример:
В нашем проекте по строительству дома в ходе качественного анализа команда определила 3 наиболее приоритетных риска. Проведем для выявленных рисков количественный анализ, опираясь на имеющиеся у нас фактические данные.

• Риск по подтоплению площадки для заливки фундамента. Вероятность наступления риска команда оценила в 10%, потому что сейчас стоит сухая погода, благоприятная для заливки фундамента. Стоимость материалов, которые могут повторно понадобиться согласно прайс-листу магазина составляет 500$. Рейтинг риска 10%х500$=50$
  
• Риск по удорожанию материалов для строительства. Вероятность наступления риска команда оценила в 50%, потому что наблюдается нестабильная экономическая ситуация. Стоимость стройматериалов составляет 5000$. Рейтинг риска равен 50%х5000$=2500$
  
• Возможная болезнь прораба стройки. Вероятность у риска 5%. Влияние команда оценила в 1000$ - зарплата прораба за месяц. Рейтинг риска равен 5%х1000$=50$

Определив приоритеты риска, команда увидела, что риск по подтоплению площадки для фундамента, который при качественном анализе имел "неприемлемый" приоритет, оказался менее затратным для проекта, чем риск, связанный с удорожанием строительных материалов. Это говорит о том, что при проведении количественного анализа приоритетность рисков изменилась и усилия по работе с рисками нужно перенаправить.

Как делать не надо:
В нашем проекте по строительству дома в ходе качественного анализа команда определила 3 наиболее приоритетных риска. Проведем для выявленных рисков количественный анализ, исключая вероятность наступления риска и принимая его значение за 1.

• Риск по подтоплению площадки для заливки фундамента. Стоимость материалов, которые могут повторно понадобиться согласно прайс-листу магазина составляет 500$. Рейтинг риска 1х500$=500$
  
• Риск по удорожанию материалов для строительства. Стоимость стройматериалов составляет 5000$. Рейтинг риска равен 1х5000$=5000$
  
• Возможная болезнь прораба стройки. Влияние команда оценила в 1000$ - зарплата прораба за месяц. Рейтинг риска равен 1х1000$=1000$
  

Видим, что приоритетным для нас является риск по удорожанию стройматериалов, но стоимость всех рисков составляет 6500$, что более чем в 2 раза выше стоимости рисков, при обсчете которых мы учитывали вероятность наступления.

Если при проведении количественного анализа команда не будет учитывать вероятность наступления риска, а будет опираться на стоимость риска целиком, то:

• во-первых, это может увеличить бюджет проекта в разы
• во-вторых, команда может состредоточить свои усилия на риске, который в текущий момент времени не требует разработки мероприятий для его минимизации или устранения

Следующий шаг команды - выбор стратегии реагирования на риск. Стратегия реагирования на риск – варианты действий команды для увеличения возможностей и снижения угроз для проекта. Простыми словами команде предстоит определить мероприятия, которые нужно реализовать, чтобы снизить влияние риска на проект.

Выделяют 5 основных вариантов реагирования:

1. Эскалация (Escalation) используется в случае, если угроза выходит за рамки проекта и руководитель проекта не имеет полномочий для ее устранения. Он может разработать мероприятия, которые помогут ее разрешить. Решение об осуществлении этих мероприятий принимается на уровне руководителя программы.
   
2. Уклонение (Avoid) предполагает изменение плана управления проектом или содержания так, чтобы в новой версии этого риска не было.
   
3. Передача (Transfer) перенос материальных последствий на третью сторону. Например страхование риска. Важно помнить, что за конечный результат ответственность несет все равно руководитель проекта.
   
4. Снижение (Mitigate) мероприятия по снижению вероятности наступления риска или его последствий до приемлемого уровня.
   
5. Принятие (Accept) решение не менять план управления проектом для работы с риском. Принятие может быть пассивное - информация о риске сообщается всем заинтересованным сторонам, либо активное - информация о риске сообщается всем заинтересованным сторонам и закладывается бюджет на возможные потери.
   

Невозможно принять все риски на проекте или застраховаться от них, поэтому часть рисков нужно снижать до приемлемого уровня и принимать в бюджет проекта остаток. Выбранная стратегия реагирования на риск заносится в реестр рисков.

Может появиться риск, который команда не идентифицировала, а он требует быстрого устранения. Для этого в общий бюджет проекта закладывается управленческий резерв в размере 10% от общей суммы бюджета. Управленческий резерв - сумма денежных средств, которая предназначена для устранения внезапно возникших рисков на проекте. Управленческий резерв находится под контролем спонсора проекта со стороны исполнителя и использоваться может только с его разрешения.

Пример:
Для наиболее приоритетных рисков проекта по строительства дома выберем стратегию реагирования.

• Риск по подтоплению площадки для заливки фундамента. Команда выбрала для этого риска стратегию активного принятия. После количественного анализа сумма на устранение риска была внесена в бюджет и начали проводиться работы по мониторингу погоды.
  
• Риск по удорожанию материалов для строительства. Команда выбрала для этого риска стратегию снижения. Было принято решение весь бюджет проекта перевести в иностранную валюту. Стоимость материалов в сметной документации решено было зафиксировать в национальной валюте.
  
• Возможная болезнь прораба стройки. Для этого риска команда выбрала стратегию снижения. Заранее был определен человек со специальной подготовкой, который в случае болезни прораба смог бы его заменить.
  

Как делать не надо:
Итак, команда провела количественный анализ рисков проекта и определила, что их сумма будет равна 2600$. Вместо того, чтобы для каждого риска отдельно вырабатывать стратегию и мероприятия по реагированию, команда принимает решение заложить в бюджет проекта только 30% от всей стоимости рисков. Наступает момент резкого скачка стоимости валюты, дорожают стройматериалы и эти риски съедают не просто 30%, которые мы заложили в бюджет, а ставит под угрозу весь проект по строительству дома.

С планированием времени на выполнение задач происходит то же самое. Что делать с этими рисками? Какую стратегию выбрать? Еще надо мероприятия какие то придумать? Рисков слишком много, а вот прямо сейчас нам надо решить более важную проблему с водопроводом и документацией. Давайте в следующий раз запланируем 30% времени сверху и займемся рисками. Но наступает завтра и команду ставят в известность, что заболел прораб и его некем заменить. А с этим риском вчера нам не хватило времени поработать. Стройка остановилась.

Итак, команда провела серьезную работу по выявлению рисков и их анализу, заполнила реестр рисков и назначила ответственных за осуществление мероприятий по снижению. Но на этом работа с рисками не заканчивается. Чтобы понимать, что мы действуем согласно плану, риски нужно постоянно мониторить и контролировать.

Цели мониторинга:

• проверить изменение выявленных рисков
  
• проверить появление новых рисков
  
• проверить правильность подхода к управлению рисками
  
• подтвердить исполнение процедур по управлению рисками

Для проведения мониторинга не нужно придумывать отдельные инструменты. Например, стендап или дейли-митинг хороший инструмент, чтобы проводить мониторинг. Здесь каждый отвечает на вопросы:

• что я сделал?
  
• что я буду делать?
  
• какие есть препятствия?
  

Ответы на эти вопросы дают команде четкое понимание процесса работы с рисками.

Мониторинг не должен являться отдельной активностью для команды. Он хорошо встраивается в уже существующий процесс. С результатами мониторинга рисков обязательно ознакамливают все заинтересованные стороны проекта.

Что может пойти не так:
Итак, команда провела серьезную работу по выявлению рисков и их анализу, заполнила реестр рисков и назначила ответственных за осуществление мероприятий по снижению. Все документы были сложены в папку и про них просто забыли, приступив к реализации проекта.

В чертежах, которые разрабатывало проектное бюро оказалось много нестыковок и на согласование документов по строительству понадобилось не 1 месяц, как было указано в плане команды, а 3 месяца. Пока шло согласование, наступила суровая зима и работы по заливке фундамента было проводить невозможно. Пришлось ждать еще 1 месяц. Потом прораб сломал ногу и провел на больничном еще 1 месяц. В итоге работы по строительству начались только спустя 5 месяцев от планируемой даты. Все это время деньги на строительство находились на расчетном счете в национальной валюте. К моменту начала строительства стоимость материалов выросла и бюджет проекта не смог покрыть все расходы.

Все риски, описанные в примере, были занесены в реестр рисков, который команда составила в самом начале проекта. Но в связи с тем, что команда не приняла во внимание всю важность работы по управлению рисками и мероприятия по снижению рисков не были внесены в расписание работ проекта, они так и остались просто на бумаге.

Управление рисками является важной и необходимой частью проекта. Этот процесс требует времени и определенных навыков от команды. Умение управлять рисками поможет достичь максимального результата и минимизировать негативное влияние рисков на весь проект, поможет привести команду к успешной реализации проекта.

Оставляйте свои комментарии, делитесь мнением и задавайте вопросы в комментариях в нашем Telegram.