Что не так со SWOT-анализом?

В последствии, я встречал этот инструмент в программе сертификации PMI PMP, профессиональный коуч ICU, управление сервисами ITIL и конечно же в бизнес-школе на программе EMBA. Сначала я не придавал значения такой популярности данного инструмента, просто радовался, что есть возможность сократить время на изучение теории и быстрее продвинуться вперед. У меня легко получалось составить матрицы в рамках практических занятий, но дальше программ сертификации инструмент не применялся. Даже обучение по программе EMBA, где нужно было сделать матрицу для своей компании, не привило любовь к этому инструменту.

Анализируя причину своего упорного нежелания, я наткнулся на такой аргумент: "У нас все понятно и со своим бизнесом и с конкурентами. SWOT-анализ не дает никаких новых вводных, не подсвечивает точек роста. Зачем тогда тратить на него время? Лучше заняться чем-то реально полезным." С этой мыслью я жил в мире и согласии до обсуждения этой темы с моим ментором и товарищем. Он сказал всего одну фразу, которая меня заставила усомниться в корректности моего понимания SWOT-анализа:

Переосмысливая свой опыт я понял, что делал полностью наоборот. Я старался проанализировать всех возможных конкурентов. Поиск информации по конкуренту - по трудоемкий процесс, особенно, когда пытаешься все сделать сам. Как результат - каждому конкуренту доставалось крайне мало времени, а фокус на "все сразу" не давал возможности "покопать вглубь" и разобраться, что конкретно конкурент делает иначе.

Сейчас я считаю SWOT-анализ основополагающим инструментом стратегического планирования. Далее я опишу, как мы его используем в компании Amasty.

Далее мы рассмотрим 3 темы:

• Обзор инструмента - используемые тезисы и их назначение
  
• Подготовка к сессии - какую информацию мы собирали и как организовали подготовку
  
• Проведение сессии - наш опыт использования информации и выводы
  

В идеальном мире SWOT-анализа проводится в группе экспертов. Участникам предлагается заполнить четыре категории, которые зачастую отображаются в виде матрицы 2x2:

• Strengths (сильные стороны) - области в вашей деятельности, в которых вы на текущий момент сильнее ваших конкурентов. Например: наша продукция самая качественная, что подтверждено в этом году рядом независимых экспертов.
  
• Weaknesses (слабые стороны) - в каких областях вы уступаете. Например: наша продукция представлена только в 1 розничной сети, а конкурент уже представлен в 3 розничных сетях.
  
• Opportunities (возможности) - какие возможности доступны компании, но не доступны конкурентам? - Например: у вас есть договоренность с вузами о стажировке и трудоустройстве самых талантливых молодых специалистов ряда университетов.
  
• Threats (угрозы) - ваши уязвимости, которых вы не обнаружили у своих конкурентов. Тут могут быть как ограничения регулятора в виде государства, так и добровольные ограничения в виде различных соглашений. Соглашение о не конкуренции может быть такой уязвимостью. Также в эту категорию попадают риски. В современном мире вашим конкурентом может быть компания, которая расположена за тысячи километров от вас. В таком случае риски окружения (environmental), госрегулирования (governmental) и госполитики (political) будут играть существенную роль при рассмотрении данной категории.

В программах моей подготовки, как и в Harvard Business Review (далее HBR) SWOT-анализ позиционируется как инструмент для проведения мозгового штурма для стратегического планирования. Согласно википедии "ругают" такой вид анализа, как раз за то, это не совсем анализ так как:

• Присутствуют обобщения фактов.
  
• Причинно-следственные связи опускаются как и принадлежность фактов разным уровням иерархии.
  
• Факты приводятся на уровне качественных оценок, а количественная составляющая зачастую игнорируется.
  
• Набор фактов очень сильно зависит от субъективной оценки и подготовки, человека проводящего анализ.

На основе чего авторы статьи для википедии пришли к выводу, что правильное использование инструмента ресурсоемко. HBR же отмечает, что одна из проблем данного анализа - это огромное желание участников, в возможности вписывать возможные решения и проекты. В качестве примера, давайте рассмотрим пример, когда в категорию "возможности" участники вписывают "мы разработаем мобильное приложение". С такой формулировкой есть ряд нарушений:

• Это пока только намерение, а матрица строится на фактах
  
• Само по себе мобильное приложение, без понимания влияния на пользователей и наличия подобных инструментов у конкурентов, не дает компании никаких преимуществ.

Намного правильнее участники могли обозначить возможность следующим образом: "Появилась новая технология, позволяющая создать мобильное приложение за Х$ и Z недель".

На мой взгляд самая важная рекомендация HBR по проведению SWOT анализа это - начинайте анализ всегда снаружи, то есть с анализа конкурента, далее сопоставляйте найденные факты с тем, как дела обстоят в вашей организации. Таким образом у вас есть все шансы заметить особенности конкурента, которые вы могли бы проигнорировать, начав со внутреннего анализа.

В компании Амасти, мы готовились к сессии следующим образом:

• Выбрали для анализа одного конкурента - как уже обсудили выше, процесс сбора информации крайне трудоемкий, и качественная проработка фактов требует времени. Чтобы не жертвовать качеством в угоду количества, мы договорились об одной компании относительно которой будем проводить анализ.
  
• У каждого участника фокус на своей области - к доводам прошлого пункта тут мы добавляем еще стратегию реагирования на риск, связанный качеством фактов. Как мы помним, качество зависит от уровня подготовки аналитика. Таким образом мы пришли к выводу, что оптимальный кандидат для оценки технологий это CTO, в то время как никто лучше Head of Customer Care не оценит работу с пользователями. Аналогию можно продолжить и с HR, Marketing, Product и так далее.
  
• Весь анализ проходит во время подготовки, а на сессии мы питчим свои результаты другим участникам - тут важный момент заключается в том, чтобы не просто что-то найти, а объяснить своим коллегам, которые могут не так хорошо погружены в вопрос, почему это важно. Я не раз слышал такое высказывание, которое как нельзя лучше описывает главную цель этого пункта : "Если думаешь, что ты в чем-то хорошо разобрался, попробуй объяснить тему человеку, который ничего в ней не смыслит. Если получится, тогда действительно разобрался." Таким образом у вас в SWOT-матрицу попадут только, те факты, которые прошли через обработку экспертом и центры критики всех участников сессии.
  
• Запланировать сессию заблаговременно - качественное проведение сессии требует времени как на подготовку так и на проведение. За неделю, практически невозможно найти таймслот на 2-3 часа у всех участников для проведения сессии, а вот за месяц - это более чем реалистично. Так всем будет удобнее и с подготовкой.

Из общих рекомендаций по подготовке к сессии, хотелось бы еще отметить, одну базовую, но важную: Обязательно к материалам по подготовке прикрепите ссылку на описание инструмента. Так вы избавите себя от необходимости допытываться у каждого участника, знаком ли он с инструментом и знает ли все подводные камни. Каждый будет иметь возможность или освежить свои знания или детально изучить рекомендации.

При анализе своей темы аналитику нужно на, что-то опереться. Здорово, если на этот случай есть некоторый чеклист. Мое предложение формировать его на основе драйверов роста организации. Так для HR это может быть:

• Время и способы привлечения специалистов - ключевые моменты стоимость и сроки привлечения. Что можно увидеть снаружи - скорость роста организации, кол-во открытых позиций, вознаграждение за референс, велком бонус итд
  
• Инструменты, подходы онбординга специалистов - ключевые моменты стоимость и сроки обучения сотрудника, до момента выполнения им должностных инструкций. Что можно увидеть снаружи - отзывы сотрудников на Glassdoor, доклады на тематических конференциях, статьи в проф. блогах.
  
• Инструменты, подходы обучения и аттестации сотрудников - ключевой моменты в этой категории это кол-во внутренних промоушенов на более сеньерные позиции и разница в скорости и стоимости между наймом на сеньерные позиции и расходами на найм базовых позиций и обучение сотрудников. Что можно увидеть снаружи - профили сотрудников на LinkedIn с описанием их карьерного пути в организации, пройденных курсов и сертификаций.
  
• Инструменты, подходы сохранения сотрудников - ключевые показатели в этой категории могут быть % ушедших сотрудников в год к общему кол-ву сотрудников, расходы на восстановление экспертизы. Потеряв эксперта, но наняв новичка мы не можем говорить, что расходы на восстановление эквивалентны только найму сотрудника, но важно еще как минимум учесть стоимость обучения, не говоря уже о том как и кем будут решаться задачи ушедшего человека, пока кандидат проходит обучение. Что можно увидеть снаружи - отзывы сотрудников на Glassdoor, профили сотрудников на LinkedIn с описанием их прошлого и настоящего места работы, открытые вакансии.
  

После завершения внешнего анализа, полученную информацию необходимо сопоставить со внутренними данными. И только после этого определить полученный результат в одну из категорий SWOT.

На мой взгляд, более эффективно проводить такие сессии оффлайн. Я для этого использую классические Post It Notes и доску, при этом наблюдал как мои знакомые фиксировали все без стикеров прямо на доске. При необходимости проведения сессии онлайн есть много удобных приложений. Вот несколько Mirro, Google Jamboard, Mural.

Приходите на сессию c подготовленными стикерами - это сэкономит вам хороших десять минут ожидания. Просите участников по очереди наклеить свои стикеры и объяснить каждый. Так вы убедитесь, что обсудили и валидировали все факты.

Важная мелочь: Не забывайте делать перерывы, в идеале каждые 45 минут.

Только после того как все участники высказались, и все факты размещены на доске можно переходить к обсуждению стратегических альтернатив. Для этого необходимо рассмотреть следующие комбинации собранных фактов:

• Сильные стороны и возможности - как мы можем усилить внешнее влияние компании, иначе говоря - потеснить конкурента.
  
• Слабые стороны и возможности - возможности укрепления своих позиций, чтобы конкуренту было тяжелее использовать свои сильные стороны против нас.
  
• Сильные стороны и угрозы - за счет каких сильных сторон мы можем преодолеть имеющиеся угрозы.
  
• Слабые стороны и угрозы - от каких слабостей стоит избавиться, чтобы предотвратить угрозу.

После завершения данной части, у вас будет сформирован список стратегических альтернатив. Далее его нужно приоритезировать. Для приоритезации я предлагаю использовать матрицу 2х2, где по одной оси Усилия а по второй Предполагаемая ценность:

• Высокая ценность и Низкие усилия - квадрант быстрых побед, хорошие тактические шаги
  
• Высокая ценность и Высокие усилия - квадрант качественных решений именно тут стоит смотреть долгосрочные стратегические инициативы
  
• Низкая ценность и Высокие усилия - квадрант поглотителей ресурсов. Если уже на высокоуровневом планировании ценность невысока, то велика вероятность, что во время реализации выяснится, что изначальный план был оптимистичным и можно рассчитывать только на часть изначальной ценности.
  
• Низкая ценность и Низкие усилия - квадрант расфокуса. Вы услышите довод, что лучше сделать несколько маленьких инициатив с умеренными ожиданиями, чем одну масштабную, ведь риски меньше и результат быстрее. Важно помнить, про ловушку псевдо-улучшений: ни одно улучшение не принесет результата, если точка приложения усилий не является самой медленной в цепочки создания ценности.
  

Мозговой штурм отнимает много энергии. В Амасти мы договорились проводить оценку альтернатив вне сессии, в асинхронном режиме, чтобы не жертвовать качеством в угоду скорости.

Проведение стратегической сессии на основе SWOT-анализа позволит вам наметить точки роста вашей компании и составить план стратегических инициатив по их развитию, но важно иметь в виду что:

• Стратегическое планирование очень похоже на игру в шахматы. Даже опытный гроссмейстер не знает все ходы наперед, он продумывает максимальное возможное ему количество, а после хода соперника, оценивает необходимость корректировки изначального плана.
  
• Используя любой инструмент, не скатывайтесь в крайности. Не нужно использовать результат одной сессии, как безапелляционный план развития на годы вперед. Относитесь к стратегическим альтернативам и их оценке как к гипотезам, которые нужно будет позже провалидировать.
  
• Применение таких инструментов требует времени и сноровки. Не ожидайте, что с первого подхода у вас получится шедевр. Практика творит чудеса.
  
  

Делитесь своими лайвхами использования SWOT-анализа в нашем телеграм канале.

Так же мы подготовили для вас шаблон доски:

Спасибо и отличного дня!

С вами был Сергей Дерцап.